高速公路建设项目管理效能提升与队伍建设协同路径研究

　　当前我国高速公路建设已进入存量提质与增量优化并重的发展阶段，项目建设面临参建主体多元、现场管控复杂度提升、质量安全要求持续收紧等现实挑战，传统管理模式中队伍建设与工程建设分线推进的方式，已难以适配高质量发展的实际需求。推动队伍建设与工程管理的深度融合，是提升项目综合管理效能的必然路径。

　　融合的核心前提是破除二元分立的管理逻辑，不能将队伍建设视为工程建设的附加性任务，而是要将其纳入项目整体管理框架，实现权责体系的深度统一。过去两类工作分属不同管理条线，考核标准、推进节奏完全独立，既容易造成管理资源的重复投入，也导致队伍建设脱离现场实际难以发挥实效，工程建设中的人员状态、协作效率、作风表现等问题得不到及时响应。要从制度设计层面打破条线壁垒，在项目管理的顶层制度中明确队伍建设与工程业务的权责对应关系，将人员工作状态、团队协作效率、职业作风表现等内容，自然纳入工程进度、质量、安全的考核体系，实现两类工作的同部署、同考核，从根源上避免脱节问题。

　　流程层面的全域嵌入是融合落地的关键路径，要将队伍建设贯穿工程建设全生命周期，而非局限于特定节点的集中性活动。在项目前期筹备阶段，队伍建设要与征地拆迁协调、设计方案论证等工作同步推进，针对相关方诉求差异、技术团队意见分歧，建立常态化的沟通协调机制，减少前期推进的内部阻力。在施工建设阶段，要将职业引导融入班前技术交底、现场安全巡检、质量问题复盘等日常业务场景，在业务安排中同步传递责任意识和规则意识，避免脱离实际的空泛宣导。在竣交工阶段，队伍建设要聚焦结算支付、档案移交、缺陷责任期落实等环节的作风要求，通过针对性的思想沟通减少推诿扯皮、责任悬空等问题，保障项目收尾阶段的工作效率。

　　融合成效的落地需要构建一体化的评价体系，摒弃传统模式下队伍建设与工程分别考核、互不关联的评价逻辑。对队伍建设的评价不能以会议次数、材料数量为核心指标，而是要对应工程建设的实际成效，重点考察其对人员工作积极性、团队协作效率、质量安全管控水平的提升作用。对工程业务的评价也不能仅关注硬指标完成情况，还要纳入团队稳定性、人员作风表现、相关方满意度等关联指标，实现两类工作成效的互验互证。同时要推动管理队伍的能力融合，鼓励工程技术人员掌握基本沟通引导方法，承担一线队伍建设责任，队伍建设岗位人员也要熟悉工程建设基本流程与现场管控要点，确保工作贴合实际。

　　高速公路建设项目队伍建设与工程管理的融合，本质上是对项目管理体系的系统性优化，其最终目标是通过管理效能的提升，保障项目建设质量与综合效益，为行业发展在基层落地提供坚实支撑。（河南交通投资集团有限公司南阳分公司 汪黎明）